海底捞张勇：创造全国人民都认可的餐饮品牌

海底捞张勇：创造全国人民都认可的餐饮品牌

发布者：西风热 时间：2010-10-31 10:20:38 来源：网易财经

    核心提示：2010年10月30-31日，“日本经营之圣”稻盛和夫先生与200多名日本企业家出席“2010稻盛和夫经营哲学国际（青岛）论坛”，再次向中国企业家讲解他的经营哲学。然后，当时我们具体定下来的就是保证顾客满意度，达到品牌建设的目标，这个就成为了我们海底捞的战略目标。
　　2010年10月30-31日，“日本经营之圣”稻盛和夫先生与200多名日本企业家出席“2010稻盛和夫经营哲学国际（青岛）论坛”，再次向中国企业家讲解他的经营哲学。



　　以下是海底捞餐饮集团董事长张勇的发言。
　　
　　
　　张勇：尊敬的稻盛先生，尊敬的各位来宾，大家上午好。我非常荣幸有机会在这里向各位介绍海底捞的创业经验和经营管理理念。我介绍的内容分为三个部分，第一部分是我的创业经历。我是1970年出生在四川一个普通的工人之家，1988年技校毕业之后我就回家乡简阳做了一名电焊工。参加工作以后一致想做一番事业，在创建海底捞期间也有一些不太成功的创业经历，现在想起来也满有意思的。由于当时我是在小县城，信息的来源不是很发达。我当时看报纸呢，得知有一种游戏机非常火爆，所以我就想去买这种游戏机，当时这个游戏机是卖5000块钱一台，觉得是一门生意，我就用我上班的存款2000块加上借的3000块，准备去买一台。在路上遇到一个卖金表的1500块，我就买了一块，结果发现是一块假表。回来以后我就要还我欠下的1500块钱的债务。于是我就卖麻辣烫，很多事情我都不会做。先找房子，找到一个背街的芳子，我就直接找到其中中间的一家去谈，人家说要150块钱一个月租给我，我当时也没还价钱，因为没有做过生意也不知道还价钱，我就答应他，给他150。等我给他的时候，那个卖凉粉的大姐站在门口，他说你傻啊，我们才租60，你给他150我们怎么办啊？我说我真的不懂。然后我就去做桌子，当时的老板留一个络腮胡子，他说做一个桌子要100多块钱，我说好啊，我要十张。他说你的火锅有油，如果油滴在上面就不好打扫了。他说有一种新的材料叫宝利板，他说这个价格比较贵，200多。我说200多就200多好了，他拿一个烟盒在上面写了一个和约。到时间我就去了，一去的时候他比我还积极，他说我到处找你找不到。他说桌子我还没做，为什么没做呢？他说后来我想，你这个火锅下面不是有火吗？这个要有高温，高温来了要把桌面给烧坏了。他说我再给你推荐一个新东西，是日本进口的，这个很好。我说那好啊，他说价钱还要贵一点。我说要多少？他说400多。当时我就觉得有点别扭，再傻的人觉得这个事情好象有些不对，但当时就答应他了。说好以后也没有签协议就等，过了两天我觉得这个事情不太好，我跟我的朋友商量，我的朋友家里就是做建材的，他说这个桌子最多就是80块钱。我们一块去找他，小县城找他的话也应该能找得到，但是我想了一下不好意思，因为你是答应了人家，不管是多少钱也好，所以这个事情也没有去找。
　　
　　但是，有一段小小的插曲就是，后来90年左右的时候我做的已经很大了，我在西安已经开了分店了，在四川的街上我看到了他，他很潦倒的样子，当时我就在想，他这么会谈生意，谈的这么精，而且一笔生意赚我那么多钱，好象他也没有发财。所以这个事情使我相信真诚的重要性。
　　
　　回到之前的话题，有一个卖干杂的老太太，他说在我这里买底料，我免费给你草料。她说你是真不会炒还是假不会炒？我这样跟你说其实就是为了拉这笔生意而已，我也不会炒。我当时一下子就懵了，我是一而再再而三的被人骗。她说你坐一会，你不要着急，我给你问一下。然后她就出去了一个小时，回来以后她说这简单，这个火锅底料就是把豆瓣炒香，关键是我给你配一个香料，最后事实证明这又是一个促销的手段，当时我拿着她这个料锅回去煮，一煮就很苦，但是我不知道。当时我的第一桌客人是一个40多岁的女同志，他们当时是一个同事要调单位，所以就跑到我这里来跟她的同事践行。来了以后我服务好，手忙脚乱接待好她们，她们说味道也不错，服务也很好。但是最后走了以后，我就吃了一下这个锅，这个味道非常苦。我估计他们看我当时非常年轻，那么难吃也没有对我抱怨。直到现在为止，我都还没有见到我的这一桌客人，但是我非常感谢他们。
　　
　　当时的这个品牌叫小辣椒，做了不久就把帐还清了。我那个时候白天要做电焊工，晚上还要摆摊。当时虽然年纪很小，但是也吃不消了。后来把小辣椒转让出去我又在工厂做了一段时间。
　　
　　总结这一段时间的工作经验，我上过当，受过骗，但是我认为，真诚的努力是一定可以得到回报的。
　　
　　到了94年我和同学一块创办了海底捞。因为之前有做过麻辣烫的经验，创办海底捞之后，我抓客人的方法还是靠真诚的态度。给大家讲一个我一开始抓客人的一个故事。当时我开业之后生意不太好，每天我门口都要过一个人，他就住在楼上，他们十几个人每天都要吃火锅，每天来到我店门口看一下，哦，还是没有生意，于是就走了。我想了一个办法，我每天都在楼旁边站在楼梯口等他，看到他们下楼的时候我就找邻居问他姓什么。第一次我说魏大哥好，第二天又说魏大哥好。终于有一天他从我们门口过的时候，他就进来了。我很激动，但是完了他说你的这个味道不好。我说哪里味道不好？他说我也说不出，但是他们有一种香辣酱，你们要把这个研究出来。我说开火锅的没有什么祖传的香辣酱，肯定是买到哪一家比较好。我终于把这个香辣酱找到了，找到之后我跟我太太说，我说你送上去，买到这种香辣酱了，味道应该是跟他说的一样。其实这个香辣酱确实是一家的，也确实是这个老头做的，最重要的是我能够敲他的门，把这个香辣酱给他送过去，你来鉴定一下这个香辣酱有什么区别。当时他非常感动，这桌客人你可以想象，在未来非常长的一段时间都是我的忠实顾客。
　　
　　那个时候我的环境不算最好，但是我的态度非常好，别人要什么我就快一点，有什么不满意的我就多赔笑脸，结果大家都愿意过来吃。就这样，我用真诚和优质的服务抓住了很多的顾客。三个月后，客人就多了，开始排队，越做越好，逐渐做成了简阳最大的火锅店，并在简阳开了第二家火锅店。98年的时候有一个客人说你怎么不考虑到省外发展呢？省外的发展非常好。于是我就和他合资80万在西安开了第一家火锅店，开了以后生意非常差。为了保证顾客满意率不能太在乎成本，半年下来亏了33万，股东顶不住压力退出，结果股东退出之后我们就赚钱了，接连在西安开了好几家分店。当时在西安的负责人叫杨晓丽，表现非常优秀。早期的时候她在简阳的时候是服务员，在简阳的时候我看到她在哭，当然这个事情是后来才知道的，央视采访我们，她说了这个故事我就想起来。我看她哭的时候我过去问什么事情，她家欠了信用社的贷款，可能当时也是要么把你的猪给拉走什么的，她就害怕，好象是几千块钱，就在那里哭得一塌糊涂，她跟我说了，我就把钱给她，我说你赶紧把帐给还了，至于以后能不能还再说吧，如果时间长了也就算了。当时她挺感动的，后来这个事情我忘记了，她不说我也不知道。这种类似的事情，因为是农村孩子，家庭是极度贫穷，反正就是她的薪水是一分不花，但是要全部拿回去，你给她把牙膏买好她就用牙膏，如果不买她就用盐。
　　
　　我偶尔打电话给她，她说员工很好，公司很好。我们一直把店开到郑州都没有什么管理架构，当然名誉上的总经理、店经理也是有的，但是没有岗位职责，都没有，到了04年在北京开店之后才有了工作流程、制度及分工，战略目标、核心思想什么的。平时我们不是很关心这个财务指标，因为你去考核一个店长的财务指标，我觉得单纯的看到他财务指标是不科学的，为什么呢？因为他每一个店的地段不一样，位置不一样，所以它的盈利能力是不一样的。你不能够说我在甘肃做店长，你在北京做店长，如果我们两个表现是一样的，你都想象得到有一些地区的盈利性肯定是没有这个发达地区的盈利性好，所以单纯考虑这个问题的话容易走偏。我们主要是做一个参考，看看你有没有什么浪费，有没有贪污。我们评选店长不是单纯只看他的财务，我们更多的是看这个员工的激.情和顾客满意度以及后备干部的培养这几项指标，哪怕他的利润在公司最高，也极有可能因为后面这几个问题出漏洞而被公司给撤换掉。
　　
　　当海底捞有了一定的规模的名气之后，我们就开始总结。后来在北京做出名之后老有人问我，非要让我定一个战略目标什么东西。我为了回答他，我回去想，想了半天还是想不出来。我回去想，首先我要确定一个战略目标，我觉得中国的餐饮市场，从改革开放到现在三十年了，最先开放的就是餐饮市场，但是到现在为止，真正是全国名牌的我认为是没有，要么是有些全国人民都知道，但是大家不一定去吃。有些人他经常去吃，青岛的某一家店去吃，但是放在北京他不一定认。所以它没有一个在全国范围内，大家又知道品牌又认可的这样一个餐饮。但是你想象都可以想象得到，在未来的时间里面，肯定会出现一家全国人民都认可的餐饮品牌。我觉得海底捞应该有这个机会，而且在座的餐饮同行还有很多没有来的餐饮同行应该有这个机会，这个时间不会太长。
　　
　　然后，当时我们具体定下来的就是保证顾客满意度，达到品牌建设的目标，这个就成为了我们海底捞的战略目标。你要保证顾客满意度，肯定是要靠员工来保证。那员工为什么要去努力呢？他不一定要努力，你要想把海底捞建设成一个全国知名品牌，那是老板的事情。所以，员工很重要，你要靠员工就必须给他打造一个平台，他在这个平台上面是公正的。不管是日本也好，还是中国也好，不管是古代也好还是现代也好，我们千百年追寻的价值观，经过历史的检验，在海底捞也不能变。诚信、善良、正直，这些都要坚持，把这些人提拔到领导岗位深，而且大家有了这个意识之后，企业就会变好，它可以改变自己的命运，我们就把核心思想变成了双手改变命运，我们就引发了一些人员上的安排。你想一个服务员要想做成一个店长，肯定要对每一个岗位都熟悉，就是说相关的岗位。其实我们在人员岗位上是一个轮岗制，你今天在这个岗位上干的很好我就可以让你干另外一个岗位，最后才可以做店长。所以我们人员安排基本上是一个轮岗的概念。那么组织架构呢？你知道一个顾客到一个餐厅吃饭，他不可能关心你们企业的核心思想，你的老板是谁，他只关心他吃的舒服不舒服，所以你所有的权力必须集中在基层，也就是说他对一个餐饮品牌的认识肯定来源于他的员工。在餐饮行业，培训不是最重要的，无论是火锅店，还是其他的餐饮行业，技术含量都不是很高，要想做好餐饮行业，服务取胜是关键，要让员工全心全意服务好顾客，必须确保你的企业值得员工信任。要让员工相信双手改变命运，就必须首先满足员工的需求，由此引发了很多的亲情化的东西。比如说，尽量把夫妻安排在一起上班等等。在94年，我们很多的企业经营者这一方面忽略的非常大，好象以不给员工发工资为骄傲，现在这些企业都垮了。
　　
　　海底捞一开始是4个人，后来雇到9个人，后来又发展了很多人。那年我24岁，很喜欢玩通宵，但是我感觉员工是不是会出什么问题，但是只是有点猜，当时我就跟我的合作伙伴说，我不玩了，我去了他们的宿舍，他们的眼睛躲躲闪闪的，我给他们准备了一点小礼物，事实证明这个行动是救了我，当时我们预定大年初七开业，他们九个人回来了四个人，还有三分之二的人在，三分之二的人在我就好办，如果那四个人不来的话，我那几天肯定关门了。
　　
　　当时我看书看到一篇介绍麦当劳的文章，记住了一句话：要关注员工成长。这句话成为了海底捞发展的一大...法宝。当时我也是这么做的。双手改变命运，大概是在2004年提出来的，我们的员工大多数来自农村，大多数文化程度不高，但是很勤奋。命运真的很不公正，比如说我们北京一个大区，他人很机灵，小时候成绩也很好，但是因为命运不好，他做了我们的门童。他28岁就在北京买房子了，而且也成为了公司的高管。为什么提出双手改变命运呢？我有一个小时候的玩伴，他是个傻子。我那段时间老开店，就没有联络了。到了99年左右的时候我回到家里面吃饭的时候我就想起他，我就问我妈，我说这个傻子到哪里去了？她很奇怪的看了我一眼，你怎么问这个问题？我说我们现在不是有钱了吗？给他拿点钱过去。她说你早几年说就好了，你怎么现在才说起来。当时就有一个不好的预感。他们家是农机站的，农机站是最先破产的企业，他爸就跑了，说是到深圳打工去了，其实就是把他娘俩给抛弃了。她就带着这个傻子儿子到农机工厂摆了一个烟摊，他就靠这个卖烟来维持他们的生活。到后来这个农机工厂把这个门面承包给乡下的一个生意人，这个人说你不能在我门口摆烟摊，你挡着我的生意了。后来我在想，他摆一个烟摊挡他什么生意，你的门面那么大。所以后来我在提拔干部的时间，非常懂得与人为善。属于这个老板稍微好一点，就没有后来的事情了。不让他摆以后，唯一的生活来源就失去了。你想，一个妇女带着一个傻子儿子，很多亲戚朋友都不喜欢的，因为要借钱，借了钱没有办法还。所以他唯一一个生活来源去掉了他就非常绝望，他买了两包老鼠药，给这个儿子说我们要吃方便面，那个儿子20几岁了，但是智力了4岁。他就带着一水壶是竹子做的，到了山坡上让他儿子就着这个方便面就吃下去了。他自己连方便面都没有，因为后来尸检，胃里面什么都没有，就这样去世了。还有很多类似的事情让我认识到贫穷的可怕。无论你多么富裕的国家都有富人，海底捞的事情我要管，因为海底捞是我创办的，我在这个企业拥有至高无上的权力，我在这个企业当中创造一个彼此信任、诚实、善良的团队。
　　
　　海底捞一直在坚持一种平等主义，海底捞的所有店长、小区经理都是来自企业的底层，很少有空降的。不是我们不愿意外聘，也不是说外聘的人不优秀，因为职位都那么多，如果都外聘的话，那么双手改变命运就变成了一句空话。至于培养人过程当中造成的损失，对企业来讲是值得的。坦率得说我愿意叫底层的员工他们小孩，但是这些小孩很可爱，有的时候我也会骂他们，有时候他们也会做出一些哭笑不得的事情。人管人是难的，如果选的人符合向上的标准基本上就不会错。海底捞提拔干部有一个重要的原则，就是看这个人是不是与人为善。
　　
　　还有一句话我告诉他们说，你们的命运都改变了，我的命运不也就改变了吗？每个人都有自己的理想，他们都有自己的理想，只不过没有明确而已，海底捞的企业文化就是双手改变命运。关心员工成长是我们过去十几年的原则，基于自己的理想，我们提出了双手改变命运，我想这是放之四海而皆准的。多年来我一直在创造这么一个平台，在企业里弘扬这么一个东西。海底捞在简阳建立了一所学校，解决我们员工孩子读书的问题，员工的吃住基本上都由店员负责，我们都对员工做一些MBA的培训，甚至是一些EMBA的培训。当然我认为这个培训不是我简单给你掏了这个费用你就尽责了。比如说我的员工来自四川，他在火锅店是说四川话，他虽然人在北京但是跟北京是脱节的，你得让他去交朋友，你让他读EMBA，读了EMBA就有交往，有了交往就要吃饭，有了应酬就要吃饭，吃饭就要发生费用，这个费用算什么？我认为算培训费，不应该算应酬。真正的培训机构今年才成立，就是海底捞大学。我们的重点不在招聘，不在培训，重点是激发员工相信双手改变命运，客人认可之后我们的生意才会越做越大，大家才能共同成长。我们的培训必须是对员工有用的，有一些培训项目大家可能会匪夷所思，比如说培训员工怎样使用自动取款机等等。大概是三个月以前的时候，上海区总经理跟我见面的时候说，他说我运气真好，我们知道我们海底捞的同事知识面窄，但是我没想到素质这么差。云南有一个打扫保洁的，重感冒了吃了两百颗感冒清，送到医院抢救。他说他运气还是不好，有一个员工休班的时候在景区里游泳淹死了。我们在新闻看到一些地方训练服务员，笑着的时候要露出八颗牙齿，我觉得长得漂亮一点的还可以，像我们的服务员长得一般的笑得很难看的。
　　
　　我们将成本花在很多看不见的地方。市场还没有要求我们的时候我们已经做了，按照传统的方式，原材料运过来之后我们的服务员清洗一下就可以了，但是这个蔬菜跟人的皮肤一样都是有毛孔的，如果你是简单的清洗是清洗不了的，一定要冲洗几次才可以把毛孔里面的细菌拿出来，这就需要技术，要花很多钱，我们就是这样做的，包括仓储也是，传统的仓储比如说辣椒放在那里，会有霉点，按照欧盟标准这是不允许的，在一定的温度和湿度下面它会保存一年，非常自豪的是我们可以达到这个水平，这才是我们最自豪的地方。
　　
　　双手改变命运，讲一个小小的笑话。我一个朋友在北京开洗脚店，有一天邀请我去讨论这个双手改变命运的问题。我想了半天，我说你这个洗一双脚不就改变命运吗？你还不如叫双脚改变命运。我想表达意思是，每个企业都有自己特殊的情况，可以借钱，但是要根据自己的实际情况来。
　　
　　目前，我们公司的规模越来越大，员工已经超过一万人了，处在一个很危险的阶段，扩张太快，我们还没有很好的办法通过这个流程、制度和绩效考核，把我们的企业文化很好的贯彻下去。如何储备更多拥有海底捞的员工是我们当前的巨大挑战。我们请了一个著名的咨询公司IBM来帮我们管理架构，咨询顾问觉得我们的模式很好，不应该完全搬照西方的，应该按照现在的原则。我是在8月份接触稻盛和夫思想的，当时是曹老师接触到的。我是典型的成都人，成都男人两大特点，第一是怕老婆，第二是没有什么事业心。怕老婆这个挺有意思的，我老婆不准我喝酒，前两天我和一个同学一高兴喝到后面有点晚，后到后面我就清醒了，回去肯定挨骂，想想最后我就放开喝，一进门把门踹开了。我老婆说怎么了？我说把我给气死了，给我倒杯水。喝完水我就睡了。第二天她问我，什么事把你气死了？我说糟糕，昨天喝酒忘了。
　　
　　我其实不想开那么多火锅店的，我觉得开几家就可以了，生意那么好，赚的钱也不少。大家都要开，因为你要开店才有职位，他要改变命运。我不是说不想开一万家火锅店，但是明明几家火锅店开得挺好，一增加员工培训就多了，所以我很担忧，接触稻盛和夫以后我发现他就是解决我的这个问题，我非常兴奋，工作重点就放在了双手改变命运的平台上，坚持企业文化不能偏，如果五年以后海底捞还在的话我就是成功，我们有这个机会，这就是我最大的愿景。
　　
　　最近几年，我们也设置了一些组织架构，小区上面有大区，大区有办公会，办公会有总经理，总经理上面有董事会。前一段时间解除了阿米巴思想之后，我就把我说的话落实下去，就是阿米巴的做法。十几天的时间，差不多是九月份，我就把大区、小区撤销了，形成了一个教练组，指导五十几家。后面一些支持的人员，做绩效和培训的，未来再发展五十家店，这应该比复制小区经理、大区经理容易得多。从构思到执行，到我今天站在这个讲台讲这个事情，也就是一个半月的时间，这么大的变革在团队几乎没有引起振动，目前公司内部还是情绪高涨，不过我总会担心出什么问题，想请教一下稻盛先生，我该注意一些什么问题呢？此外，我们初步确定明年要在美国和香港各开一家分店，也希望稻盛先生针对国际化的问题给我们提一些建议，谢谢。
　　
　　利他的最大受益者还是自己，不知道这样的理解对不对，谢谢稻盛先生，谢谢各位来宾。